互聯(lián)網(wǎng)大廠一直是大家向往之地的原因之一，就是高薪酬。2022年，盡管疫情肆虐，但各大廠的年終獎也是非?？捎^的。據(jù)脈脈上相關(guān)員工爆料，騰訊年終分為6個月、9個月、14個月、30個月等幾個Level；字節(jié)研發(fā)3個月年終，產(chǎn)品6個月年終；阿里3個月、5個月、6個月年終均有……

按理說，強激勵必然帶來員工滿意，但有意思的是，強激勵下的大廠內(nèi)依然有不少員工發(fā)出吐槽。這是為什么呢？至于那些家底不夠厚的小廠，就更是在激勵問題上雞飛狗跳了。

01 激勵設(shè)計千瘡百孔

吐槽1：績效考核隨意打，獎金“打水漂”。

薪酬必然與績效考核掛鉤，所以，激勵問題的核心其實是績效考核問題。某位網(wǎng)友表示，自己工作做得再好，每次年度績效也都是B，與劃水的員工一個級別。他感嘆，反正都是B，還不如劃水了，工作做得好根本沒意義。另一位網(wǎng)友則表示，自己公司繼裁員70%后，又開始在年終上“耍無賴”。年終績效考核時，公司為了不給員工發(fā)年終，直接全員績效打C。

吐槽2：激勵規(guī)則不明，存在“隱藏條件”。

某大廠員工在社交網(wǎng)絡(luò)上爆料，自己年終績效為A，結(jié)果年終到手只有1.5個月，而與自己績效一樣，甚至績效為B+的同事年終都在2個月以上。由此，該員工對公司年終的分配方式產(chǎn)生了質(zhì)疑，經(jīng)過詢問后發(fā)現(xiàn)年終與職級有關(guān)。而在這之前，從未有人告知職級會對年終有如此大的影響。其他網(wǎng)友也質(zhì)疑，職級已經(jīng)在基礎(chǔ)工資上得到體現(xiàn)了，為什么還要影響?yīng)劷鸢l(fā)放？即使都發(fā)3個月獎金，高職級的拿到的不也更多嗎？同時，公司對于職級劃分也沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，更何況現(xiàn)在還動不動就隱藏職級。

吐槽3：承諾的預(yù)計獎金，尋找各種理由克扣。

某公司老板在年初時，承諾了員工一筆預(yù)計獎金數(shù)。但員工在項目完成后，找老板要獎金時，老板開始找各種理由對付他。讓人力和業(yè)務(wù)部門人員一起與該員工面談，從績效談到了公司的“付出”。本該到手20w的獎金，公司把員工為了拿訂單，花出的機票、酒店等錢全部從獎金中扣除，僅剩幾萬塊。這種“騷操作”也是讓網(wǎng)友直呼大開眼界！

吐槽4：來的晚掙得多，薪資倒掛嚴(yán)重。

近幾年，互聯(lián)網(wǎng)大廠給出的應(yīng)屆生工資越來越高，引發(fā)了“老員工”的強烈不滿。有網(wǎng)友表示，字節(jié)應(yīng)屆生工資高的離譜，26k都是侮辱價，30k+的多的是。不僅如此，由于應(yīng)屆生工作經(jīng)驗不足，因此入職后都會被安排一些邊邊角角的工作。錢多事少，老員工不僅感嘆“真幸福”。

吐槽5：項目制淪為表演場，發(fā)錢憑感覺。

互聯(lián)網(wǎng)公司面臨新興市場，提倡無邊界協(xié)作，主要的形式就是項目制。最初的激勵原則說是按照項目貢獻(xiàn)來分配，一是考慮項目的成果，二是考慮個人在項目里的貢獻(xiàn)。但現(xiàn)在來看，項目的成果很難計量，而個人貢獻(xiàn)更是無從談起。于是，獎金根本不是跟著項目走，而是跟著日?？冃Э己俗?，原來暢想的激勵模式根本是瞎扯。

這造就了一群“表演系的混子”，他們像花蝴蝶一樣進(jìn)入各種項目，頻繁參與項目會，拋出些不痛不癢的觀點，實際不做事，只表演，俗稱“go with winner”。象征性的項目獎金他們見者有份，大頭的績效和年終獎他們也能成為贏家。

02 激勵機制何去何從？

第一，當(dāng)下大多數(shù)企業(yè)的激勵機制都是以績效考核為依據(jù)，而他們的績效考核基本是無效的。穆勝咨詢《2022中國企業(yè)人力資源效能研究報告》顯示，2020年-2022年中國企業(yè)平均激勵真實指數(shù)僅在5%左右，直觀來看，100分的績效總分里，只有5分左右的浮動空間，績效考核顯然是假刀假槍的，依然是“平均打分”的傳統(tǒng)。在這種績效考核顆粒度之上進(jìn)行激勵，無異于在沙堆上建房子。

第二，分錢的規(guī)則，應(yīng)該在經(jīng)營周期開始前就講好，而且應(yīng)該是盡量常態(tài)化的，“游戲規(guī)則”要相對穩(wěn)定，要公示公信。否則，只要你在中途或事后做了調(diào)整，就會有人覺得“低于預(yù)期”，所以，標(biāo)準(zhǔn)一定要提前建好，一句“快速迭代”可堵不住員工的悠悠之口。

第三，項目激勵是項目激勵，日常激勵是日常激勵，這是兩個不同的賽道，激勵不能錯配。大多企業(yè)鼓勵員工在項目里做事，但又不能量化項目的產(chǎn)出和員工的貢獻(xiàn)占比，最終只能用日常激勵來解決問題，這必然導(dǎo)致員工在項目里劃水。企業(yè)既想享受項目激勵帶來的員工動力，又不愿花心思設(shè)計項目激勵，只用日常固化的激勵模式（績效工資等）來糊弄，相當(dāng)于用原裝奧拓去跑專業(yè)拉力賽，跑出來的成績只會讓自己被打臉。

第四，談激勵就是談激勵，千萬不能隨便“上情懷”。生意的事，市場評價；情懷的事，上帝評價。道理很簡單，一會兒生意，一會兒情懷，會導(dǎo)致大家在不同的話語體系和價值坐標(biāo)里議事，一定會導(dǎo)致不歡而散。我在不少企業(yè)里都聽到過員工對老板的抱怨——“我給你談分配，你給我談情懷，我給你談情懷，你給我談困難……”長此以往，員工與企業(yè)之間自然就失去了信任。這種文化，有點像是運動員使用的興奮劑，短期有效，遺禍無窮！